Granice personalizacji a innowacyjność instytucji finansowych

Popularność Internetu pozwoliła na rekonstrukcję procesów obsługi klienta, tak by kosztowne składniki – takie jak praca specjalistów – skoncentrować na działaniach, w których ich wartość może być doceniona. Podstawowym wzorcem stała się automatyzacja rutyny i oparcie jej na mechanizmach samoobsługowych, połączona ze zmianą roli pracowników obsługi klienta w oddziałach – z urzędników na doradców.

Instytucje finansowe muszą podejmować ryzyko innowacji na własny rachunek i organizować się w taki sposób, aby były zdolne ciężar tego ryzyka unieść – oczywiście bez narażania na szwank interesów akcjonariuszy, klientów i partnerów biznesowych.

Obserwując rynek bankowy można dojść do wniosku, że wizja założycieli, skuteczność zarządzania i pomysłowo wykorzystana dźwignia technologiczna przyczyniają się do powstawania rozwiązań nowej jakości. Dalszy ich rozwój determinuje postęp technologiczny.

Największą dynamiką rozwoju mogą się pochwalić banki, które oferują systemy o zróżnicowanej ofercie produktów, otwierają placówki w niewielkich miejscowościach, a koszt inwestycji w placówkę nie przekracza kilkudziesięciu tysięcy złotych.

Krótki cykl życia oraz względna łatwość powielania, która jest charakterystyczna dla produktów opartych na powszechnie dostępnych technologiach, prowadzą do hiperkonkurencji i typowych dla niej wyzwań związanych z rentownością usług i procesem ciągłej innowacyjności.

Jest to szczególnie widoczne, gdy chodzi między innymi o koszty marketingu. W tej sytuacji ciekawe robią się wszystkie formy taniej promocji. I tu ujawnia się prawdziwa siła i wartość Internetu oraz sieci społecznych zbudowanych na jego szkielecie. Bardzo modne staje się wykorzystanie społeczności do pracy na rzecz korporacji, które polega między innymi na reklamowaniu (rekomendowaniu) produktów, a nawet ich tworzeniu.

Główne zagadnienia bankowości oscylują wokół takich pojęć jak: klient, usługa i relacja, które przekładają się na rentowność i zysk (bardziej banku niż klienta).

Utrzymanie relacji z klientem wymaga zastąpienia rutynowego oferowania opartego na katalogu produktów prezentacją propozycji wywodzących się z dynamicznej oceny wartości tych relacji.

Usługi w dużym stopniu spersonalizowane wydają się atrakcyjne biznesowo, jednak banki mogą je ograniczać tylko do grona wymagających odbiorców, ceniących wartość relacji z instytucją finansową. Jednakże entuzjaści takich relacji są w mniejszości. Pozostali oczekują od instytucji finansowej przede wszystkim niskiej ceny usługi, dostępności i możliwie jak najmniejszej ingerencji w prywatność.

Personalizacja kosztuje i wymaga systematycznego doskonalenia usług, na przykład poprzez automatyzację administracji. Takie działania mają swój próg opłacalności, po przejściu którego klient nie dostrzega już doskonalenia usługi jako wartości dodanej, a gdy propozycje dostawców upodabniają się do siebie, odbiorca zaczyna je traktować jako towar masowy, a nie elitarny.

Ale to, czego nie może dać klientom bank, mogą zapewnić inni partnerzy, dla których instytucja finansowa staje się pośrednikiem w relacjach i zaufaną stroną w obrocie gospodarczym. Istotna w takich relacjach jest szybka identyfikacja i ocena ryzyka.

Banki lubią klientów, którzy sami obsłużą się przez Internet lub telefon, korzystają często z kart płatniczych, mają kilka tysięcy na koncie i nie przynoszą do oddziału gotówki. Tacy są najtańsi, a solidne saldo na rachunku, czyli pieniądze bez oprocentowania, z nawiązką pokrywają wydatki banku.

To, że banki wyraźnie premiują klientów, którzy potrafią obywać się bez gotówki i korzystać wyłącznie z Internetu, ma jak zawsze swoje uzasadnienie ekonomiczne: posiadanie przez bank nadmiernych rezerw gotówkowych w postaci fizycznej, a także wykwalifikowana obsługa w oddziałach to jedne z droższych składników całego systemu.

Banki wabią klientów, kalkulując ceny przy podstawowych parametrach technicznych. Dopiero gdy pozyskają klienta, zaczynają się negocjacje i tak zwany up-selling. Banki liczą na to – że klienci zwabieni jedną ofertą – postanowią związać się z daną instytucją na dłużej: wezmą kredyty, karty, fundusze inwestycyjne i inne rzeczy. Klientowi bardziej zaangażowanemu trudniej rozstać się z danym bankiem i jest źródłem jego stałych przychodów.

Bank nie był, nie jest i nie będzie instytucją charytatywną ma zarabiać (na swoich klientach oraz przedsięwzięciach, w które się angażuje), ma być dochodowy – to sens jego istnienia. Ale to nie tylko opiekun pieniądza – który gromadzi, pożycza, strzeże przed ryzykiem i utratą wartości. To również potężny uczestnik gry ekonomicznej oraz zarządca ogromnej bazy informacji.

Specjaliści od kontroli ryzyka mają w nim tak silną pozycję jak ci, którzy to ryzyko podejmują. I nie chodzi tylko o dobre zabezpieczenie transakcji, ale także o dobre zarządzanie odpowiedzialnością społeczną. Tylko długotrwałe relacje, polityka jawności i otwartości oraz realne respektowanie praw swoich pracowników, klientów, a także partnerów biznesowych – mogą zapewnić stabilną pozycję każdej instytucji finansowej.

Uważam, że normą stała się dywersyfikacja potrzeb i środków pomiędzy kilka banków lub instytucji finansowych. Żaden bank, ani żadna inna instytucja finansowa nie posiada w swojej ofercie optymalnych rozwiązań, które mogłyby zaspokoić oczekiwania wszystkich klientów. Ten uczestnik rynku finansowego, któremu się to uda, może umocnić znacznie swoją pozycję. Ale w rzeczywistości jest to niemożliwe. Raczej każdy stara się wyrwać dla siebie jakiś kawałek rynku i utrzymać go.

Plany i ambicje każdego banku i każdej instytucji finansowej są bardzo ambitne – niekiedy przekraczają realne możliwości danego otoczenia. Według mnie rynek jest już wystarczająco nasycony (a może nawet przesycony) wielością usług finansowo-bankowych, a odbiorcami kampanii reklamowych są w zdecydowanej większości obecni klienci instytucji finansowych. Nowi klienci stanowią tylko niewielki odsetek. Pozyskanie świeżego dopływu rentownych klientów stanowi w chwili obecnej nie lada wyzwanie dla każdej instytucji finansowej. Ciężko jest również zmienić ukształtowane przez lata nawyki klientów, co przekłada się na niechęć do jakichkolwiek zmian (nawet gdyby były one zdecydowanie lepsze od rozwiązań przez nich już posiadanych).

A jaki jest Twój bank? Czy jesteś z niego naprawdę zadowolony?